来源：雪球App，作者： 林文丰，（https://xueqiu.com/3181890538/337200194）
我在百胜的时候，反复强调一件事情：每个人都要学会“把对的事情找出来，再把它做对”。如果大家问我留给团队最宝贵的Know-how是什么，我希望就是记住这句话
我们的责任，是一起创造和维护这样的文化氛围。
可惜的是，不是每个人都自然地就会把对的事情找出来，把它做对。很多人自小就已经被训练成乖乖牌，等着在系统里被指挥，被培养。面对周遭的错误，也不敢多言，唯唯诺诺。美其名曰明哲保身，但这些人一旦有机会，又会大吐苦水，埋怨公司，埋怨老板。
一个公司有这么多的负面情绪、负能量，如何会拥有一个好的企业文化？
好的企业文化，必须是大家一起解决问题的。
互联网时代，即时通信如此发达，靠开会通报情况简直是开玩笑，其实就是维护高管“地位”的象征，蛮无聊的。这一类的会我一律不参加。反而是一般员工如何保持高度共识的会议，我比较在意，一年内有几次机会（如春节联欢）聊聊也就够了
我最重要的人生感悟，还是我在百胜(Yum！Brands)的经验。1989年我加入当时百事旗下的肯德基公司，负责亚太地区的市场行销，同年年底，因缘凑巧兼任中国肯德基的总经理。从4家门店开始做起。1992年邓小平南方谈话以后，中国迎来了全面开放，我也就放开手脚，扩建团队，打造品牌。到2015年我退休时，百胜中国（包括肯德基、必胜客等品牌）已经是中国最大的餐饮集团，总店数超过7000家，远远超过了麦当劳等其他竞争对手
肯德基的成功当然是借了中国改革开放的东风。但能够大幅超过同样借东风的竞争对手，就表示我们还是有些突出之处。而且相对于我们美国总部的业务，百胜中国的优异表现更加说明中国团队的成果来之不易。如果你去过美国，比较过中美两地的肯德基或必胜客，就会发现同一个品牌在两地的差别巨大。
2016年，由于中国业务占全球百胜收入比例太大，在股东强烈要求下，百胜中国从全球拆分出来，成为一家独立的上市公司。这在中国的跨国公司应该还是第一家。
事实上百胜中国的管理早已几乎独立于全球百胜。不仅旗下的品牌内涵早早远远超过美国，供应链也已经自给自足。所有的功能，不论是开发营建、IT数字化运营，还是其他，百胜中国全都重新打造过。不但营业额高、利润率更是好，商业模式可以快速复制。所以百胜中国旗下餐厅数量尽管已经遥遥领先，但还可以继续不断地快速发展，保持每年开出800家以上新店的速度。
我从1989年到2015年这26年间，作为百胜中国团队的队长，与我的伙伴们共同打造了百胜中国，成为中国餐饮业的超大企业，并且基础稳定，到今天还有巨大的发展空间。这是一个非常值得自豪的经验。
这个难得的机运，逼着我去面对各种挑战。所有我以往学到的理论都被拿出来检验，还要不断地学习。就是在这样的过程当中，我逐渐体会到了成功的法则。自己有心得了，就开始教给团队成员。同时改变了以往传统的工作方式、方法，而且能够快速有效地做出成绩。
我们定义了希望的成功：
顾客的最爱：做品牌就必须得到顾客的认可。自嗨没什么意思。
领先的市场地位：要做就要做最大的。一时一地的成功没什么了不起。
关爱成员的大家庭：做个有爱心的企业，不做吸血鬼。与员工、合作伙伴和所有人一同成长，一起实现自己。
最佳的投资回报：不能只知道花钱买流量，冲店数。必须让投资者乐意支持我们的发展。
然后加一句：“要成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业”。
一般而言，我们决策的步骤如下：
●摸清状况；
●明确目标；
●提出对策，最好多做几个方案；
●对方案的成功机会和预期后果做预测；
●选择最好的方案；
●做出决策。
据我的观察，绝大多数的人都做得很马虎。往往问题还没搞清楚，就已经给答案了。而且越是资深的人对自己的答案越是有信心。多年老法师，信手拈来，太多的步骤都省略了。表面看起来帅呆了，但未必是好事。正因为如此，给了肯认真思考决策的人一个机会，直道超车，甚至后来居上。
绝大多数的时候，决策都是越快越好（“天下武功，唯快不破”有一定道理）。碰到瓶颈阻碍也应该全力快速突破，不要老是把“再想想”挂在嘴上。有时当场拼一下，五分钟就可以想通的事，就应该拼一下。不要等会散了，Know-how拥有者都跑了，猴年马月才有下次机会？打铁趁热，说的就是这个道理
起的阶段，最花时间和精神。要搞清楚状况，要做各种调查研究，要搜集前人的最佳案例，还要思考创新的可能。最重要的是还要集思广益，征求不同的意见和方案。合的阶段，就是对不同的方案做评估，然后做出决定。
最常见的误区，就是太快进入合的阶段。提案的人或团队，一心只想表现自己，快速给出答案，巴不得所有人都鼓掌通过，根本不想听到不同的声音。谁要是摇他的船(Rock The Boat)，就是跟他过不去。往往急着辩解自己的提案，搞得大家都不愿出声。反正决策错误，掉的不是自己的脑袋。
其实真的不要着急走“合”这一步。合就是一念之间的事。哪怕已经到了比较方案的阶段、赢家眼看都要浮出水面了，但如果有别的更好的想法，也应该允许推翻重来。只是多半人缺乏这种耐心或决心，差不多就偷懒了。
做老板的基本责任——不要浪费下属的生命
员工离职会给出各种理由。公司人力资源部门也会认真地做离职面谈(Exit Interview)，虽然未必留得住人，但至少可以看看是否有需要公司或主管改进的地方。同时也会统计离职理由，交给高层做参考。
其实各种调研早就证明，员工离职最大的原因，就是觉得自己在这家公司没有前途，浪费生命。
因为如此，愿意接猎头的电话，听听别人画的大饼，幻想自己可以重启人生，抑或反正都是浪费生命，至少钱可以拿得多一点，职务可以高一些，管的人可以多一些。
我对团队的要求是永远不可以浪费下属的时间，不可以随便乱下指令，也不可以对下级的需求置若罔闻。任何时间，对于员工不懂、不明白的事情都要解释清楚，不可以打马虎眼。就算自己还无法决策，还需要测试，都要解释清楚。这种暂时无法决策，本身其实就是一种决策。好好解释给员工听，让每个员工随时知道自己为何而战。这是最低的要求。
跨国公司的通病
据我的观察，跨国公司在中国的业务普遍效率都不高。
一种是总部（不在中国）强势领导，中国能自主的不多。所谓的总经理（甚至叫中国CEO）其实只是管管销售，徒有其名。如果产品本身过硬，或许还问题不大。但多半的企业过于依赖异地的决策，岌岌可危。一旦出现有力的竞争者，可能就会节节败退。
有些企业还不错，容许中国打造比较全面的团队，可以自己做些本地化的东西。只是还不愿完全放手，事情还是要大家反复研究。尤其中国市场这么大，各个总部（很多公司还有区域总部）的人员，都抢着参与中国的讨论，希望表现自己的价值，至少刷刷存在感。搞得中国团队白天忙着做PPT，晚上还要顺应总部时差开视频会议或电话会议。而这些利益相关者(Stakeholders)往往不懂中国，不单帮不上忙，还非要提出自己的各种担心恐惧，加上自己的遐想、似是而非的理论。这些反馈全无Know-how可言，还要浪费中国团队大把时间和精力。总部CEO或许知道这种情况，但往往也装聋作哑，不愿得罪这些“好心好意”
难怪很多人都干得槁木死灰。
中国自己的企业是否可以不要犯这样的错，让全员能集中精力做对的事？
记得扁平化的重要——千万不要纵容中层和非关键人员随意给基层制造困难
不幸的是，多半公司掉进了财务规划、年度预算的陷阱。不到AOP（Annual Operating Plan，年度经营计划）的时间点，不去规划后面做什么。做了AOP就只想着如何达标。而且这个“标”，还只是一些财务数字，往往就是在去年的基础上加一个百分比，不是真的拿下什么战略高地，而是靠着克扣俭省挤出来一些成本和费用，本末倒置，莫此为甚。可惜很多这种体系训练出来的高管，误以为这是管理的必要工作，否则员工会以为利用各种借口不达标也可以过关。所以就算不合理，也要接受。
所以口头上说要建立伟大的公司，但实际上唯目标导向、KPI治企。每年年初制定目标的时候，大家鸡飞狗跳，厮杀一场。年中（甚至每一季度）再为是否加目标、减开支继续厮杀。到了年终考核，斤斤计较再来一轮。这哪里是个战斗团队？精力都消耗在自己跟自己过不去的事上了。斗来斗去，恩情账户互相都是负数，还哪有什么互信可言？
AOP是必要的，可以数字化一些对成绩的期望，也方便财务部门规划安排现金流的使用。但是计划赶不上变化，如果出现预期外的状况，不如面对现实，及时调整步伐。一味地坚持没什么含金量的目标，作茧自缚，未免也太不聪明了。
美国的管理大师吉姆·科林斯(Jim Collins)著有一本好书，介绍造钟的概念。当人家问你现在几点钟的时候，最好的办法不是告诉他时间，而是帮助他造个钟。这样他就可以随时知道时间，不需要时时都来问你。
同样，当我们做决策的时候，应该记得多个心眼，造个钟。把整理出来的Know-how记录下来，然后推广给所有可能有机会使用到的团队成员。这样再出现类似问题的时候，就知道该如何决定了。这样对整体团队的能力提升有很大的帮助。Know-how累积多了，知道如何做决策，就可以下放权力。被授权的人速度快了，效率高了，就会有成就感。授权的人也就轻松了。
我每次做决策的时候，都希望以后这样的决策不要再找我。因此一定要把决策的思路和理论基础讲清楚，让大家都理解。这样即使以后还可能有新的变化，再来找我，因为大家已经有一定的基础，讨论的速度也可以快一些。
每个人都可能创造出新的Know-how，都应该受到认同鼓励，并且采纳为新的工作标准。百胜设有“造钟人奖”，奖品是一只手表。年终还有“造钟人大奖”，奖品是更高一级的劳力士手表，彰显我们对造钟行为的重视。
企业成功的关键，是不断地建立新的Know-how，然后把这些Know-how教给所有需要的人，让他们第一时间就很容易地做出对的决定。
千万不要留恋凸显自己的重要——凡事必须过问，然后还觉得团队不行，非靠自己不可。这样不仅会累死自己，也会拖累大家。
美国肯德基很羡慕中国肯德基品牌内涵那么丰富，不是只有炸鸡而已。但是自己每次想跨出一步，又不能做得让消费者满意，只能回头聚焦。倒是中国肯德基，不停培养新的能力和引入新的技术设备，从炸鸡专家成为多品类专家。关键还是在Know-how。一步一步地积累Know-how，自然就可以越做越多，越做越好。否则每次扩张，就是问题的开始。
百胜和宝洁一样，是个大型的消费品公司。餐饮品牌的营销其实比这些快消品公司的品牌还要刺激好玩。消费者吃完早饭，又要考虑午饭和晚饭，另外还有下午茶和宵夜。所以我们的消费更高频，可以做和需要做的事情更多。消费者也喜欢与我们互动，总比牙膏、洗衣粉有意思。我们企划部门的很多人才都是宝洁、强生、联合利华这样的公司过来的，所以大家的招数都差不多。我们每年广告费的支出在全国都能排前几名，其他各种促销活动的预算费用也很可观。因为胳膊粗，拳头大，都自以为是品牌专家，天之骄子。小一点的品牌，经费不足，没有积累，想花点钱做广告都买不到，根本没什么机会。
但是社交媒体的出现，打破了传统媒体的寡头垄断。消费者接触品牌的途径多了、手法变了。许多新兴的品牌突然发力，赢得消费者的注意。一时之间这些老牌的行销公司，招数反而落后了。我们百胜团队的传统营销手段，也突然变落伍了。
老的Know-how不灵，又没有现成的可以学，的确很要命。好在百胜是个敢于学习、敢于创新的公司。在团队的共同努力下，还是通过自身的改造，培养出了新的能力。如今百胜的数字行销能力已经非常强大。所有大家想得到的营销手段，百胜都做得有声有色。以肯德基APP为例，已经迭代数次，差不多什么功能都具备，非常方便。如今肯德基的会员数已超过三亿人，与消费者的互动非常频繁。各种活动都能针对消费者的需求，精准地推送给他们，不再只是依靠漫天的广告。
肯德基中国肯德基是1987年来到中国的，第一家门店开在北京前门。我1989年接手时，全国共4家门店，菜单上只有8个品种：原味鸡、土豆泥、小餐包、菜丝沙拉、百事可乐、巧克力圣代、草莓圣代和啤酒，是一个非常美国标准的品牌。虽说那些年得到了许多消费者的喜爱，多家餐厅门口都排起了长队，但这种情况是否可以持久，是个问题。毕竟那个时候，肯德基是“西餐”的代名词，吃顿肯德基可是一件非常“奢侈”的事情。很多家长把其当作给孩子的奖励，甚至还有年轻人把婚礼办在了肯德基。
就开店模式而言，美国大多数餐厅都是加盟店，而且很多都是汽车穿梭餐厅(Drive-through)，这显然无法全盘照搬到中国来；就餐饮形态而言，肯德基在美国走的是家庭路线，这有很大的局限性，也很容易被取代；就产品而言，幸运的是这个品牌的经典当家产品是炸鸡，这与中国消费者喜食鸡肉的口味爱好不谋而合，但单靠这一点也肯定走不远。产品品种单一、烹饪方式单一，以及大家对“三高”的担忧等都是隐患。
2002年前后，是我们开始发力的一个时间节点。加快开店速度、开卖早餐、研发系列早餐粥、推出“老北京鸡肉卷”和“新奥尔良烤翅”、成立“健康专家委员会”等一系列动作后，品牌在老百姓心目中的口碑初见成效。2004年，我们在北京庆祝中国第1000家肯德基餐厅开业时，千余位餐厅经理齐聚长城，做出庄严宣誓：“立足中国，融入生活”，这也是我们第一次对外正式公布中国肯德基的品牌总策略。
因为这个目标，我们团队就必须认真面对中国消费者的需求，积累真正的Know-how，学习打造包括餐厅运营、店面开发、产品研发、供应链管理、合作加盟等全方位的能力，把“立足中国，融入生活”变成每一个看得见、摸得着的结果，因此大家才能在菜单上看到五六十个丰富多样的选择，才能在肯德基享受地道的葡式蛋挞、豆浆油条、现磨咖啡……也就是现在大家眼中无处不在、有求必应的肯德基。
肯德基在中国并不是一路顺遂的，我们一路上也有许多挑战。其中最重要的就是如何面对媒体和消费者心目中“快餐是垃圾食品”的既成印象。要面对问题，解决问题，首先就必须认清问题的真相。快餐是不是垃圾食品？为什么被认为是垃圾食品？这个“快餐是垃圾食品”的说法是从美国来的。有几个原因：①美国人肥胖问题太严重了；②美国人快餐吃太多了（量大，频次也高）；③美国快餐业有不可推卸的责任。大家有兴趣可以自己去读一些讨论这些问题的书，这里简单总结一下。
麦当劳是美国快餐的鼻祖。它发明了这种快速而又便宜的餐饮方式，大背景就是工业化。麦当劳的创业团队，利用工业化的思路，把汉堡、薯条的原料全部规模化集中生产，冷链运输，同时大量开门店，把单位成本降到最低。这样就可以卖得更便宜，进入一个循环。这个问题看起来不大，但做到后来就过头了。随着成本不断下降，价格下调的压力也逐渐加大。为了维持门店的收入，就想出了加量的卖法。于是一片牛肉，慢慢就变成两片，甚至三片。薯条的份量也开始加大。可乐从原来的8盎司逐步上涨到32盎司，现在干脆无限量畅饮。美国消费者缺乏饮食文化，就吃这套。其实也不只快餐，饮料、小食品也都有同样的问题。很多人抱着玉米花、薯片，喝着啤酒、可乐，盯着电视看球赛。用最小的代价、最多的时间，吃了最大量的单一食品，如何能不胖？于是，有人跳出来批判，快餐就这样被污名化了。
其实，肯德基一直是工业化程度比较低的。肯德基老爷爷桑德斯上校是个美食爱好者，发明了用压力炸锅和独特香料配方裹粉炸鸡。之前一直在餐厅里卖，后来才运用麦当劳的销售模式，被列为快餐的一种。快餐的销售模式合乎现代社会忙碌生活的需要，为很多消费场景提供了解决方案。快餐本身没有问题。问题是在这个平台上，我们应该如何让消费者得到最好的体验。
从营养学的角度来看，没有垃圾食品这个说法。所有的营养素，人体都需要，无所谓好坏。有毒的食品，国家也会依据科学（包括世界卫生组织的指导意见）严加监管，我们不必道听途说，自己吓自己。问题就是个“量”的问题。国家饮食指南给出的建议也是要广泛摄取各种营养素，不要独沽一味。但是人类对自己的嘴往往管得不好。吃得太多，或是吃得不够均衡，才会出现各种问题。所以，最重要的是每个人都要养成好的饮食习惯。多年来，肯德基不断想方设法引导消费者养成良好的饮食习惯，推广饮食指南，支持营养科普的各项活动。如今，“没有垃圾食品，只有垃圾的饮食习惯”的理念已经深入人心。
我要求彻底研究市面上所有的烤箱，要么不买，要买就买那种可以给我们最多选择的烤箱。思路打开了，想的可能就不一样了。最后我们选择了德国顶级的多功能烤箱，当时几乎都是卖给五星级酒店餐厅的。因为它有多种烤法，还可以控制温度、湿度，不同层还有不同烤法，技术非常领先。有了这个烤箱，我们不单可以做各种烤鸡产品（新奥尔良烤鸡、烤翅），还可以做葡式蛋挞，甚至可以煮粥。现在肯德基每家店里都是好几台烤箱，甚至比炸锅还重要。
我们还要加快新产品开发上市的速度，每几个礼拜就会推出不止一种新品。餐饮是让人快乐愉悦的重要因素之一。加快新产品的开发，经常变换品种，多途径获取各种营养素，这才是健康的生活。当年，我们给这个新概念取了一个没有什么学问的名字——“新快餐”，现在大家习以为常了。
东方既白和小肥羊的失败和反思作为一个中国人，我一直在思考中餐连锁化的问题，也在观察同行在这方面的努力。我知道面临的挑战很大，因为不具备太多的配套条件。例如，中餐的菜色太多，又人人会做；大街小巷都是餐馆，卖得也不贵；不需要等太久，翻炒两下，就出锅了……但是一旦想连锁标准化，简单的事情就复杂化了，成本还上去了。而且，西式餐饮本来就是外来食品，大家很容易接受。但中式餐饮就完全不同。上海人喜欢的和安徽人喜欢的都未必一样，更别说北京或广州了。
但我还是决定推出东方既白这个品牌。积极地想，如果成功了，市场空间将非常大；消极地想，至少团队在这个过程中可以学习到很多有用的知识。品牌上市以后，消费者的反应还是不错的，但是经济效益不够好，就基本停滞了。百胜现在有个小团队还在思考如何找到合适的定位和发展的策略。希望长江后浪推前浪，他们能把这个品牌做起来。
但是为了做东方既白，我们积累了很多好的Know-how，还是非常有价值的。肯德基后来推出了很多中式产品，其实都是东方既白团队研发出来的。像超大鸡腿饭、金针肥牛饭、早餐饭团等。必胜客也有不少产品借力于这些Know-how。 $蜜雪集团(02097)$ $百胜中国(09987)$ $YUM! Brands(YUM)$